摘要：當(dāng)2008年全球經(jīng)濟(jì)艱難時(shí)，資源整合是家電企業(yè)迎合國際市場的關(guān)鍵，其調(diào)整的核心在于選擇更加適合自身發(fā)展的家電產(chǎn)品，采用精細(xì)化生產(chǎn)和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略，迅速建立競爭優(yōu)勢。并積極進(jìn)行資源整合，通過人脈資源、信息資源、品牌資源等多種形式，迅速將企業(yè)做大做強(qiáng)，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中殺出一條成功之路。
對于今后家電的發(fā)展，戰(zhàn)略布局也是至關(guān)重要的。在中國東部，各種產(chǎn)業(yè)鏈日趨完善，企業(yè)間的競爭也日益飽和，人力成本也迅速上升，對于需要精打細(xì)算的家電產(chǎn)業(yè)而言，一方面要選準(zhǔn)自身的發(fā)展定位，如開發(fā)什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)也要尋求更加經(jīng)濟(jì)的發(fā)展空間，更加緊貼有潛力的市場。
除濕機(jī)企業(yè)要生存、謀發(fā)展，就不能迷戀競爭激烈的熱土，必須走差異化、專業(yè)化、特色經(jīng)營的路子，在細(xì)分的市場中開創(chuàng)出一片能保持相對優(yōu)勢的紅色領(lǐng)域，走“靠產(chǎn)品做大、靠營銷做強(qiáng)、靠服務(wù)做贏、靠創(chuàng)新做活”的特色營銷之路，這就要求我們的除濕機(jī)企業(yè)必須經(jīng)營好自己各方資源，扎扎實(shí)實(shí)做好每一件事。
一直以來，政府都是明顯傾向于國有超大型企業(yè)和大型企業(yè)，這些企業(yè)通過非常規(guī)手段、非市場性競爭從各個(gè)方面獲得優(yōu)勢資源，譬如石油、天然氣、電力、水等事關(guān)人民日常生活的資源性產(chǎn)品，想什么時(shí)候漲價(jià)，就什么時(shí)候漲價(jià)，他們手上有的是資源，國家調(diào)控對他們的影響微乎其微。
要在競爭中求生存、求發(fā)展，企業(yè)只有有效整合好資源，特別是對于中小型家電企業(yè)來說，資金、技術(shù)、實(shí)力都無法與大型企業(yè)相比，它們同樣要生存，要發(fā)展，要效益。腳下的路也許有千萬條，但最根本的一條應(yīng)該是：盡家電企業(yè)最大的能力“整合自身資源”，并根據(jù)增值、擴(kuò)張后的資源，積極尋求企業(yè)發(fā)展的擴(kuò)張之路。現(xiàn)在的市場要拼的是企業(yè)的資源整合能力。即集中優(yōu)勢資源、整合其他相關(guān)資源，如果在某個(gè)營銷領(lǐng)域具有很大優(yōu)勢，你可以整合產(chǎn)品領(lǐng)域的資源；如果你有品牌優(yōu)勢，你可以O(shè)EM；如果你有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，你可以利用網(wǎng)絡(luò)整合生產(chǎn)商的產(chǎn)品線等。
1997年的金融危機(jī)給了很多企業(yè)教訓(xùn)，這些企業(yè)大都兩條腿走路，內(nèi)外銷兼顧。在產(chǎn)品研發(fā)上注重投入，著力提高產(chǎn)品的附加值，逐步改變單純OEM做法，開創(chuàng)自主品牌，開拓國內(nèi)市場，提高產(chǎn)品科技含量，提高產(chǎn)品的國際競爭力。
家電企業(yè)的管理者面對的是一家企業(yè)，取得的資源也主要局限在自己企業(yè)內(nèi)或者在企業(yè)周邊不大的范圍內(nèi)，對自己企業(yè)的人、產(chǎn)品、營銷模式會(huì)有難以割舍的感情，而這種感情因素恰恰成為企業(yè)的管理者做出客觀判斷決策的絆腳石，對于家電企業(yè)來說極具有殺傷力。這就需要家電企業(yè)善用資源來發(fā)展自己，讓自己插上騰飛的翅膀。
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