???? 對國內(nèi)企業(yè)來說，五個主要因素影響員工敬業(yè)度：是否有機會不斷提高技能和能力、高管人員的行動和員工的價值觀是否一致、團隊協(xié)作如何、能否參與部門決策和是否存在公平一致的薪酬標準。
????只有8%的雇員高度敬業(yè)，67%的雇員中度敬業(yè)，高達25%的員工敬業(yè)度非常低！
????這是一組讓任何一位企業(yè)管理人員都不得不重視的數(shù)據(jù)。?
????為什么會有如此低的員工敬業(yè)度？是誰扼殺了員工的敬業(yè)度？
????沒有機會提高技能?
????能夠在公司內(nèi)一邊工作，一邊保持知識更新，是每一個職業(yè)人士追求的夢想。龔萍介紹說，在韜睿的此次調(diào)研中，高達43.2%的人將“擁有學(xué)習(xí)和發(fā)展新技能的機會”列為驅(qū)動員工敬業(yè)度的首要因素。這也說明，組織提供的學(xué)習(xí)和發(fā)展機會的多寡，直接影響著員工的敬業(yè)水平。?
????在深圳的一家國內(nèi)知名的家電企業(yè)，一位高級經(jīng)理抱怨說，自己給公司干活就是像驢一樣，3年下來，還是在原地打轉(zhuǎn)。既沒有獲得輪崗機會，也沒有一次的外派培訓(xùn)。“這讓我很心焦，非常擔(dān)心在偏處深圳一隅的地方工作的時間長了，根本就不能再適應(yīng)未來的知識需求。”為此，他被迫自己掏錢參加一些外部的課程，期間他為了學(xué)習(xí)，不間斷地請假、休假，績效頗為難看。完成一些相關(guān)技能課程及在職研究生課程后，他跳槽到深圳市內(nèi)的另一個家電企業(yè)，還連窩端地帶走了部門的所有員工。?
????身處管理層的高管人員可能并沒有覺察到，為員工提供不斷提高技能和能力的機會，最大程度影響著員工對組織的敬業(yè)度。
????高管的行為與員工的價值觀不一致?
????深圳聯(lián)想的一名基層員工則回憶說，3年前，她曾經(jīng)因與上司的工作計劃有分歧而提出離職后又返回聯(lián)想工作的過程。“我當(dāng)時很生氣，把辭職信密送給了楊元慶并把我離職的原因和盤托出。我只是想在離職前告上司一狀的。沒想到我第二天就收到楊元慶委托秘書回復(fù)的郵件，向我道歉，表示由于他的工作失誤導(dǎo)致我在聯(lián)想受了諸多委屈，承諾會處理這個分歧和糾紛，同時鼓勵我繼續(xù)為聯(lián)想效力。”她說，“看完這封郵件后，我取消了辭職的念頭，以100%的投入繼續(xù)做好我的本職工作。”
????調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，49%的中國員工認為，高管人員的行動與員工的價值觀一致，是推動員工敬業(yè)度的重要因素。韜睿咨詢公司高級顧問龔萍指出，超過半數(shù)的中國員工對“上級管理者能與員工進行公開而誠懇的交流”、“上級管理者能關(guān)注我的日常工作”、“上級管理者努力使員工感到容易接近”、“上級管理者關(guān)注員工福利”等評價都不高。
????對中國企業(yè)的高管人員來說，需要反思的是，多長時間到員工辦公區(qū)走訪，傾聽不同層次員工的聲音？是否真正傾聽員工的聲音？總體而言，高管人員的可見度如何？在財務(wù)或其他方面出現(xiàn)壓力時，公開溝通和信息交流的做法是否會受到影響？是否吝于表揚和認可員工的進步？?
????團隊協(xié)作崩潰?
????深圳某手機生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理肖文經(jīng)歷一段苦苦的思考之后，最終選擇了離職。?
????“生產(chǎn)的整個過程是一環(huán)扣一環(huán)的，涉及到多個部門的配合與協(xié)調(diào)。從原料采購到財務(wù)部門，生產(chǎn)部都離不開與他們的協(xié)作。但公司員工的協(xié)作意識與能力實在是不敢恭維。”這位從外資企業(yè)跳槽過來不到一年又離職的生產(chǎn)經(jīng)理，回憶起那段工作經(jīng)歷仍然頗為痛心，“不管如何努力，在營銷部門要貨的時候，我總會受到缺乏某一項配件的制肘，不是缺貨就是姍姍來遲，總是慢了半拍。最后營銷部門找我算帳，追究起原因來，大家都在推卸責(zé)任。”?
????他坦言，在這種環(huán)境下工作半年后，他覺得特別疲勞，“慢慢地，我也不急了。原料到位、充足，我就開工，營銷部門再急我也不急了。因為我學(xué)會了坦然面對。”盡管他承認這顯得自己不夠敬業(yè)，“但沒辦法，我解決不了協(xié)作的問題，自己干著急也沒用。”而不愿在此消沉的他，最后選擇了離職。?
????在韜睿的調(diào)研結(jié)果中，高達61%的中國員工將“較好的團隊協(xié)作”列為提高敬業(yè)度的重要驅(qū)動因素。同事的關(guān)照是員工敬業(yè)度的一個強烈信號。?
????對領(lǐng)導(dǎo)者的一個持續(xù)的挑戰(zhàn)是，把下屬的力量集中到一起，建成一個協(xié)作型組織。這個組織里要排除出于個人私利的個人英雄主義。
????未能參與部門決策?
????在深圳某民營企業(yè)工作了6年之久的行政經(jīng)理王越抱怨說，自己只是機械地執(zhí)行總經(jīng)理的指令性工作計劃，自己對公司的疏離感越來越強。“我對成本的關(guān)注變得麻木了，盡管HR一再鼓勵我們提一些改善公司管理的建議，我也提不起勁來。自己有一些朋友關(guān)系完全可以介紹給公司成為客戶的，也懶得做了。積極性委實不高，實難談得上敬業(yè)。”她解釋說，“公司一直都不重視鼓勵員工參與，很多決策都是由少數(shù)的幾個高管人員做出的。即使我這樣的中層管理人員，與高管的距離都感覺很遙遠。”?
????而福特公司推行的“全員參與制度”主張將所有能夠下放到基層管理的權(quán)限全部下放，對員工抱以信任態(tài)度并不斷征求他們的意見。公司經(jīng)常在員工要求下召開越級會議（SkipLevelMeeting），員工可以直接與高于自己幾個級別的管理者進行會談，表達自己的意見，而管理者會盡快給予解決方案。公司向員工公開賬目，每位員工都可以就賬目問題向管理層提出質(zhì)疑，并有權(quán)獲得合理解釋。?
????福特公司副總裁安德魯
